Founders SaaS: o ouro da trilha SaaSholic

Os principais aprendizados da trilha SaaSholic no Superlógica Xperience

Agora sim, podemos dizer que a Trilha SaaSholic no Superlógica Xperience foi um sucesso. ;)

Depois de muito planejamento e organização, foi muito legal receber nossos convidados para três painéis que traçaram o caminho de uma ideia até à terra prometida, com o Diego Gomes como mediador.

Eu não poderia deixar de reunir algumas das principais ideias compartilhadas em cada uma das trilhas, e sumarizar os aprendizados compartilhados para founders SaaS.

Separei as ideias-chave que chamaram minha atenção ao longo dos painéis e quero compartilhá-las com vocês! E, claro, adoraria saber o que mais chamou a atenção de quem compareceu à trilha, e também ao Superlógica.

O primeiro milhão em ARR

O primeiro painel contou o início da jornada e o Geraldo Melzer (a.b.seed), Diego Wagner (CEO Meetime) e João Campos (Diretor Comercial NectarCRM) compartilharam muito conhecimento.

O primeiro tópico que me chamou atenção foram as primeiras features criadas. Na Meetime, criavam soluções que ninguém comprava e na NectarCRM, tentavam solucionar todos os problemas de todos os clientes, de uma só vez.

Um erro clássico, que muitos de nós cometemos. ;)

Ao longo do papo falamos sobre a importância de encontrar um cliente ideal, e isso influencia essa parte também. Quando entendemos o perfil ideal, paramos de desviar nossa atenção dele por uma oportunidade que pode parecer boa agora.

No longo prazo, só vai dar dor de cabeça!

Montando as máquinas

No início as máquinas de vendas são compostas pelos próprios founders. Na Meetime, foi a de marketing — educar o mercado para gerar fluxo de oportunidades. Na NectarCRM, foi vendas, para aproveitar as oportunidades que chegavam até eles.

Todos concordaram que gostariam de ter investido em Sucesso do Cliente antes, mas não adianta fazer isso se ter um fluxo de oportunidades.

Primeiro, é preciso acertar o processo de implementação para depois montar um time de CS campeão. Quando isso acontecer, CS vai ser parte da expansão de vendas (upsells e crossells).

Em qualquer máquina, os founders vão capitanear o começo da estrada. E como founder, você tem que ser o melhor vendedor da sua solução! Antes de trazer o primeiro rep, você precisa pavimentar a estrada.

Os primeiros reps precisam ter um perfil empreendedor, eles vão ajudar a ampliar os processos e construir o caminho até os 10mi ARR. Ao mesmo tempo, coloque no time pessoas melhores que você! Você vai precisar se retirar do processo para escalar e ter o time certo faz toda a diferença.

Aproveite o primeiro momento das máquinas para testar e encontrar o melhor canal de aquisição para a sua startup.

Captando investimento

Com o Geraldo no painel, é claro que falar sobre investimento seria um no-brainer.

A especialidade da a.b.seed é em startups early stage, mostrando os primeiros sinais de tração. Nesse momento, os investidores avaliam a equipe (resiliência e foco para captar clientes em canais).

A Meetime é um excelente exemplo disso. Eles receberam investimento da a.b.seed quando tinham entre 50 e 60 clientes. Desses, os 10 primeiros foram conquistados com prospecção ativa dos founders.

Nesse primeiro momento, 50% do investimento é time, 25% é growth m.o.m (para ver tração inicial) e 25% é tamanho de mercado (dá pra conquistar o suficiente pra tornar esse negócio grande?

Nessa hora muitos founders querem encontrar a maior rodada possível. Mas pensar em etapas vale muito mais a pena. O tamanho da rodada deve ser o suficiente para chegar até a próxima fase, com uma gordura entre 20 e 30% acima do cálculo para garantir que não vai rolar nenhuma saia justa.

Essa rodada é a que vai te ajudar a entrar no radar dos VC’s. Então pense nela com carinho. ;)

Um soft skill interessante que me pegou de surpresa foi: quanto o founder já contratou e demitiu? Isso ajuda a definir se os primeiros funcionários foram trazidos com cuidado. Bem legal!

Para fechar, o Geraldo comentou algo bem legal que o Peter Thiel fala no livro dele, Zero to One. Investidores sempre devem perguntar aos founders qual é a verdade que eles acreditam fielmente. É um excelente juiz de caráter e ajuda a identificar se esse time vai realmente levar a empresa para o próximo nível.

Os gargalos

Como toda startup, os gargalos fazem parte do dia a dia!

Na NectarCRM, cultura é o gargalo. New hires de qualquer área passam pelo ramp up de vendas para conhecer os valores da empresa. O treinamento se torna uma das soluções mais eficientes.

Para a Meetime, a volatilidade do mercado é a principal preocupação. Tudo muda muito rápido e é preciso garantir que a empresa está sempre preparada.

O João lembrou uma excelente citação do Andrew Grove: “Only the paranoids survive”. Always watch your back. ;)

Fechando

Para fechar, reuni alguns aprendizados gerais bem importantes.

Geraldo ressaltou que o founder de garagem precisa tomar cuidado para não focar no que é linear. São milestones alcançados aos poucos! Não desista nos primeiros 2, 3 anos (no período pré PMF). As coisas vão ser difíceis mais tudo vai mudar.

Ao mesmo tempo procure recrutar as melhores pessoas que você conseguir. Não terceirize o trabalho pois o aprendizado dessa fase é muito importante.

O João, reforçou o problema da crise de identidade. Não tente atender à todos, foque na essência do problema que a sua solução procura resolver.

Cruzando a barreira dos 10mi ARR

O segundo painel começou muito bem, com dois caras de peso para descrever a jornada até os 10mi ARR.

Depois daquela fase inicial de encontrar a identidade, é preciso acelerar. O diferencial começa com marketing e vendas. Geração de oportunidade e conversão.

Depois dos early adopters você precisa encontrar fãs do seu produto!

Mas o que ficou muito claro é que nessa hora os processos de marketing e vendas se encaixam sozinhos. O desafio é contratar bem e manter a cultura.

Hiring

Indiscutivelmente, quando escalabilidade chega, é preciso criar hierarquia. Os caras que estão desde o começo são os primeiros escolhidos, mas é importante ressaltar que quem tem sangue no olho para crescer, não é necessariamente um bom líder.

Na RD, começara a trazer caras sênior e diretores de fora para áreas específicas (como vendas e marketing, que não eram pontos fortes dos founders). Trouxeram pessoas para o RH, para reforçar a cultura e replicar nos new hires, e também alavancar os talentos internos.

Na Rock Content, trouxeram um head de vendas de fora e também um RH. Para as outras áreas, focamos em treinamento interno para desenvolver os Rockers.

Na Superlógica, sales reps e desenvolvedores precisaram vir de fora.

Ramping

A liderança muda conforme os times mudam. As pessoas necessárias pra chegar em 1,100 e 300 são diferentes.

Um comentário legal do Guilherme é que bons hires tocam projetos sozinhos em cerca de 3 meses. É o ideal para você se desligar do processo e tocar o barco.

Inevitavelmente, o stretch de talentos vai acontecer. Uma pessoa vai fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Startups contam com o stretch de todas as pessoas. O Guilherme comentou que é impossível contratar profissionais excelentes para trabalhar em uma sala de 30m sem ar, a não ser que ele realmente acredite no que estão construindo.

Alguns indicadores ajudam a encontrar esses profissionais que já estão com você. Ele é coachable? Aprende rápido e conhece suas limitações?

Se o profissional ainda não entrega, então é preciso encontrar alternativas. Para o Carlos, alguém dedicado que ainda não entrega, precisa entender a realidade. Ele terá mais tempo para se preparar, mas agora é preciso trazer alguém de fora.

Quando a grana começa a sobrar, é importante contratar.

Um ponto importante é sobre as pessoas que estão desde o começo da jornada. Quando um deles vê que a oportunidade “acabou”, é importante mesclar, trazer pessoas novas para o time que vão ajudar na motivação e renovar o ar.

Um ponto importante que eu gosto de ressaltar é “vender o cara de fora”. Por que é importante trazer ele? O aprendizado é um grande fator: esse profissional tem muito o que ensinar a todos nós, ele é valioso para a empresa e para você.

Se for necessário contratar, quem ainda não deu stretch precisa saber que quem está entrando tem mais capacidade de treiná-lo.

Cultura

A cultura é um desafio ao mesmo tempo que é muito gratificante. Na Rock a cultura é um dos ativos.

Mas até chegar aqui, foi uma jornada e tanto. Tanto o Carlos quanto o Guilherme compartilham de vários pensamentos. Na Superlógica, contratar foi um desafio, ao mesmo tempo que a cultura inicial foi se diluindo com os new hires.

Para 50, funcionava, mas não para 100.

A dificuldade em cultura é fazer a empresa viver os valores esperados pelos founders, sem necessariamente terem tido aplicação prática antes. O processo seletivo testa os itens iniciais e alinha com o esperado, mas só o dia a dia vai dizer se você está acertando ou errando.

Cultura explicita quem você quer que esteja dentro ou fora do que você está construindo.

A Saída

Esse painel foi, sem dúvidas, um dos mais divertidos e interessantes que eu já assisti. É muito raro poder ver três caras que tiveram saídas excelentes em seus negócios, juntos.

A Take foi fundada em 99’, depois de duas tentativas frustadas do Daniel. Começaram vendedor celulares mas não tiveram trações. A mina de ouro veio com os ringtones (chegaram a vender 250k por dia, mais do que a Apple!). Foram adquiridos por um fundo japonês e depois recompraram a empresa em 2008.

A RM Sistemas foi fundada em 1984 e após três ofertas de aquisição, foi vendida para a Totvs por $100 mi (a oferta inicial foi de 80 mi USD). As outras ofertas de aquisição ajudaram muito no processo. Primeiro para ver que alguns valuations não eram confiáveis, mas principalmente para encontrar falhas e erros através da due diligence feita para o deal. Quando a oferta da Totvs chegou, a empresa estava totalmente lean.

A Approva é a caçula. Fundada em 2013, foi vendida para a Somos Educação por R$ 13mi, que agora está em processo de aquisição pela Krotos, por R$ 6,3bi.

Quando é a hora de vender?

Os motivos podem ser variados, mas em todos os três casos ficou muito claro que a venda não foi motivada por “motivos errados”. O Matheus, da Approva, ressaltou que havia um alinhamento muito grande entre a empresa e o comprador. Os caras querem mudar a educação no Brasil.

Para o Daniel, era a oportunidade de ter um pouco de estabilidade após anos em uma montanha-russa de empreendedorismo. Para o Rodrigo, foi o momento certo para se juntar à empresa que estava crescendo em ritmo acelerado e ganhando mercado.

E nos três casos, o time sempre foi uma grande preocupação. Na Approva a retenção foi muito grande, praticamente 0% de turnover. Na RM e na Take, os sócios ficaram por mais algum tempo para garantir que a implementação ocorresse da melhor maneira possível.

A empresa segue a cultura do dono, e isso pode ser bom ou ruim. A cultura pode crescer internamente, ou a empresa pode perder mercado caso o fundador-chave se desligue da empresa.

O processo de venda

O primeiro ponto que me chamou a atenção sobre o processo, foram os múltiplos mais baixos do fundo japonês que comprou a Take. Daniel comentou que esses múltiplos são menores no Brasil pelo desconto de risco. O segredo aqui, é criar empresas caras, para ganhar menos em um deal, mas valer mais.

Como comentei antes, na RM as ofertas anteriores à da Totvs garantiram que a empresa estivesse completamente alinhada. E esse é um fator em comum à todos.

A assessorial de M&A’s é muito cara (os valores rodaram em torno de 200 mi dólares) mas valem a pena. São tantos termos que nunca ouvimos falar, que só isso já vale o investimento. :P

A recompra da Take também entra nessa ideia. O processo foi bem simples: a bolsa de Tóquio teve uma queda imensa, e um empresário prometeu vender suas empresas para recuperar o investimento. Quando ele ofereceu para o Daniel e seus sócios, deixou o valor em aberto. Os caras ofereceram $1mi e retomaram o controle da empresa!

O que nunca te contaram sobre ter uma saída

Um dos maiores aprendizados para founders SaaS foi a frase do Daniel: “Depois que eu vendi a empresa, vi que é mais fácil empreender sem dinheiro do que com dinheiro”.

Pode parecer estranho, mas aparentemente é a verdade! A amplitude de oportunidades que aparecem mostram que tudo parece ser a próxima mina de ouro.

Se o Rodrigo tivesse investido em metade das ideias que apresentaram para ele ao longo dos anos, já teria perdido toda a sua grana. Para ele, voltar para o jogo das startups só veio com um grande fator motivacional de crescer em um mercado com um bom produto.

Mas, como bons brasileiros, a quantidade de impostos a serem pagos é surpreendente em transações assim. Pode ser tricky dependendo do fluxo de caixa e situação financeira.

O fator em comum foi: não pense apenas no valor nominal. O valor é a primeira coisa que vem a mente, mas os termos do contrato são muito mais importantes (aqui entra a assessoria). Grande parte da transação da Approva envolveu troca de ações, então os termos são mais importantes que o valor em si.

O empreendedor também é gente, ele quer resultado da transação feita. O mesmo valor pode ficar grande com bons termos, ou vice versa!

Notas finais

Ajudar na organização da trilha SaaSholic foi uma oportunidade incrível.

Só tenho a agradecer pelo aprendizado e experiências, tanto aos convidados, quanto a todos da Superlógica. Thx guys ;))

E vocês? O que acharam dos painéis da Trilha SaaSholic no Superlógica Xperience? Adoraria ouvir suas impressões e feedbacks!