Métricas SaaS: Tudo Que Você Precisa Saber Para Crescer
Olá pessoal, com a autorização de um dos caras mais fantásticos do mercado de SaaS/Marketing/Vendas b2b, o David Skok, resolvi traduzir o artigo “Métricas SaaS 2.0 — Um guia para medir e melhorar o que importa”. Esse artigo é leitura obrigatória para todo empreendedor SaaS.
Eu publiquei essa tradução originalmente a quase 3 anos, no meu blog, mas ela continua tão relevante hoje que resolvi republicá-la por aqui ;)
Se você trabalha em uma startup (ou basicamente qualquer negócio baseado em pagamentos recorrentes) vale muito a pena a leitura. Com este guia você vai entender os pesadelos do seu chefe, dos investidores da empresa e mesmo os desafios dos clientes. Deixo com vocês:
MÉTRICAS SAAS 2.0 — UM GUIA PARA MELHORAR E MEDIR O QUE IMPORTA
“Se você não pode medir algo, você não pode melhorá-lo.” — Lord Kelvin
O objetivo deste artigo é ajudá-lo a entender as seguintes questões:
Meu negócio SaaS é viável financeiramente?
que está funcionando e o que precisa ser melhorado?
Quais alavancas o time de gestão deve utilizar para crescer o negócio?
CEO deve acelerar o crescimento ou pisar no freio?
Quais os impactos em capital e nos lucros e perdas de se pisar no acelerador?
(Nota: apesar do foco em SaaS especificamente, este artigo é aplicável a qualquer negócio que se baseia em modelo de assinatura — cobranças recorrentes.)
O QUE É TÃO DIFERENTE NO MERCADO DE SAAS?
Adquirir o cliente;
Manter o cliente (para maximizar seu lifetime value).
O FLUXO DE CAIXA SAAS
Em muitas empresas de SaaS, isso também se traduz em um problema de fluxo de caixa, já que elas geralmente dependem que o cliente pague mês a mês. Para ilustrar o problema, construímos um modelo simples de Excel que pode ser encontrado aqui. Nesse modelo, estamos gastando R$6.000 para adquirir o cliente e faturamento chega à taxa de R$500 por mês. Dê uma olhada nestes dois gráficos do modelo:
Se ocorre um rombo no fluxo de caixa para um cliente apenas, imagine o que acontecerá se começarmos realmente bem e adquirirmos muitos clientes ao mesmo tempo? O modelo mostra que o rombo de fluxo de caixa se aprofunda, se aumentarmos a taxa de crescimento do número de clientes.
Mas há luz no fim do túnel, caso haja lucros/receitas suficientes da base instalada para cobrir o investimento necessário para adquirir novos clientes. Neste ponto o negócio giraria com um fluxo de caixa positivo — supondo que você não decidirá aumentar gastos com vendas e marketing.
Além disso, como esperado, quanto mais rápido o crescimento na aquisição de clientes, melhor a curva fica quando se torna positiva.
Ron Gill, NetSuite:
Se planos vão bem, você pode decidir que é hora de pisar no acelerador (gastos crescentes na geração de leads, contratando representantes de vendas adicionais, adicionando capacidade ao seu data center, etc.) para aumentar o ritmo de aquisição de clientes. A coisa que surpreende muitos investidores e conselhos de administração no modelo de SaaS é que, mesmo com execução perfeita, uma aceleração do crescimento será muitas vezes acompanhada por um aperto na rentabilidade e no fluxo de caixa.
Quando o produto começa a ter uma adoção significativa, investidores esperam que as perdas em capital devem diminuir, certo? Em vez disso, este é o momento perfeito para aumentar o investimento no negócio. E isso causará um aumento das perdas novamente. O gráfico abaixo ilustra o problema:
Observe no gráfico de exemplo, que adicionar cinco clientes por mês, produz uma taxa de crescimento muito mais íngreme, mas você terá que passar por um rombo de caixa maior para chegar lá. Muitos gestores e investidores têm dificuldades de lidar com o conceito da necessidade de reintroduzir esse tipo de rombo no caixa depois de ter acabado a curva de perdas e entrar no positivo.
Claro que isso é um desafio especial principalmente nos estágios iniciais, pois você precisa explicar aos investidores por que você vai precisar de dinheiro adicional para financiar a próxima rodada de aceleração. Mas este não é só um problema de empresas em estágio inicial. A NetSuite, até mesmo como uma empresa pública, teve uma taxa de crescimento de receita acelerada em cada um dos últimos três anos. Isso significa que cada plano anual envolve uma intensificação do investimento em capacidade de produção e vendas que vai aumentar gastos e perdas em fluxo de caixa por algum tempo antes de começar a gerar receitas incrementais e fluxo de caixa positivo. Enquanto você está acelerando a taxa de crescimento das suas receitas, saber lidar com este fenômeno e comunicá-lo é uma parte constante de uma empresa SaaS.
POR QUÊ O CRESCIMENTO É TÃO IMPORTANTE?
Sugerimos que assim que o negócio demonstre que ele pode ter sucesso, você deve investir agressivamente para aumentar a taxa de crescimento. Você poderia perguntar: por que?
Na próxima seção nós veremos uma ferramenta para ajudar a assegurar que seu investimento em crescimento será recuperado: A economia unitária (Unit economics)
UMA FERRAMENTA PODEROSA: UNIT ECONOMICS
(ou economia unitária)
Uma ótima maneira de entender qualquer modelo de negócio é responder à seguinte pergunta simples:
É possível que o valor dos lucros gerados pelos meus clientes seja maior do que o custo para adquiri-los?
Por isso é necessário um estudo sobre a economia unitária de cada cliente. Para responder à pergunta, precisamos de duas métricas:
LTV — o valor de um cliente típico ao longo de seu ciclo de vida
CAC — o custo para adquirir um cliente típico
(Para mais informações sobre como calcular o LTV e CAC, clique aqui.)
Os empreendedores são geralmente mais otimistas sobre quanto custa para adquirir um cliente que a realidade. Isto vem de uma crença de que os clientes vão ser tão empolgados sobre o produto que eles construíram, que vão bater a suas portas para comprar o produto. A realidade é muito diferente! (Mais sobre este assunto aqui:Startup Killer: The Cost of Customer Acquisition, e aqui:How Sales Complexity impacts CAC.)
SEU NEGÓCIO SAAS É VIÁVEL?
Na primeira versão deste artigo, apresentamos duas diretrizes que poderiam ser usadas para julgar rapidamente se o seu negócio SaaS é viável. A primeira é uma boa maneira de descobrir se você vai ser rentável no longo prazo e a segunda é sobre a medição do tempo de rentabilidade (que também tem grandes impactos na eficiência de capital).
Gostaria de salientar que estas são apenas diretrizes, há sempre situações em que faz sentido quebrá-las.
TRÊS USOS PARA ESTAS DIRETRIZES
Um dos trabalhos principais do CEO de uma empresa é decidir quando pisar no acelerador. Essas duas orientações são valiosas, na medida em que irão ajudá-lo a entender quando você tem um negócio SaaS em boa forma, em que faz sentido acelerar. Por outro lado, se a sua empresa não cumprir estas orientações, é um bom indicador de que há mais ajustes necessários para corrigir o negócio antes de expandi-lo.
Outra maneira de usar as duas diretrizes é para avaliar diferentes fontes de leads. Diferentes fontes de leads (por exemplo, Google AdWords, TV, Rádio, etc) têm diferentes custos associados a eles. As diretrizes ajudam a entender se algumas das opções de geração de leads mais caras faz sentido financeiro. Se atender a essas diretrizes, faz sentido pisar no acelerador nessas fontes (supondo que você tem o dinheiro). Usando a segunda diretriz e fazendo o processo reverso, podemos dizer que, se estamos sendo pagos RS $ 500 por mês, podemos nos dar ao luxo de gastar até 12x esse valor (ex R$ 6.000) na aquisição do cliente. Se nós estamos gastando menos do que isso, você pode se dar ao luxo de ser mais agressivo e gastar mais em marketing ou vendas.
Há outra maneira importante de usar esse tipo de diretriz: a segmentação. As empresas em estágio inicial são muitas vezes obrigadas a testar a sua oferta com vários tipos diferentes de clientes / modelos de precificação / verticais da indústria. É muito útil examinar quais segmentos mostram o retorno mais rápido do CAC ou aumento do LTV, a fim de entender qual será o mais rentável para investir.
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ECONOMIA UNITÁRIA EM AÇÃO: O CASO HUBSPOT
Os dados de economia unitária da Hubspot foram recentemente publicados emum artigo da Forbes:
Você pode ver a partir da segunda linha nesta tabela como eles melhoraram drasticamente sua economia unitária (LTV: relação CAC) ao longo dos cinco trimestres apresentados. O grande driver para isso foi a diminuição da taxa de Churn de 3,5% para 1,5%. Isso elevou o valor da vida do cliente consideravelmente. Eles também foram capazes de elevar sua Receita média (MRR) por cliente.
Brad Coffey, HubSpot:
Em 2011 e início de 2012, nós usamos este quadro para orientar muitas das nossas decisões de negócios na HubSpot. Ao quebrar LTV: CAC em seus componentes poderíamos examinar cada métrica e entender quais alavancas poderíamos usar para conduzir a melhoria geral.
Descobriu-se as alavancas que podemos mover por segmento. No mercado SMB, por exemplo, tivemos o processo de vendas no lugar certo -, mas houve a oportunidade de melhorar o LTV, melhorando o produto para diminuir o churn e aumentar nosso preço médio no segmento. No segmento VSB (Very Small Business), por outro lado, não havia muito o que fazer para melhorar o LTV (VSB clientes têm menos dinheiro e, naturalmente, maior churn), de modo que focamos na redução do CAC, removendo o atrito do nosso processo de vendas e gerando mais de nossas vendas pelo o canal.
DOIS TIPOS DIFERENTES DE NEGÓCIOS SAAS:
Existem 2 tipos de negócios SaaS:
Aqueles com contratos majoritariamente mensais e alguns contratos anuais. Neste modelo o foco primário é na métrica MRR (Receita Mensal Recorrente)
Aqueles com contratos majoritariamente anuais. Neste caso as métricas principais são o ARR (Receita Anual Recorrente ) e o ACV (Valor do Contrato Anual).
Na maioria das vezes, neste artigo, vamos usar MRR / ACV. Isso significa usar MRR se você é o primeiro tipo de negócio, ou ACV, se você é o segundo tipo de negócio. O exemplo mostrado abaixo assume contratos mensais (MRR). No entanto na planilha para download, há uma aba que mostra o mesmo exemplo para o segundo tipo, com foco em ACV em vez de MRR.
RECEITAS SAAS: OS TRÊS ELEMENTOS
Todos os meses, em um negócio SaaS, há três elementos que contribuem para o quanto MRR vai mudar em relação ao mês anterior:
O que aconteceu com os novos clientes adicionados no mês:
MRR adicionado (ou ACV)
O que aconteceu na base instalada de clientes:
MRR perdido (ou ACV) (a partir de clientes existentes que cancelaram sua assinatura. Este será um número negativo.)
MRR expandido (ou ACV) (a partir de clientes existentes que expandiram suas assinaturas)
A soma de todos os três compõe seu MRR ou ACV.
É recomendado que você acompanhe estes dados usando um gráfico semelhante ao mostrado abaixo:
Este gráfico mostra os três componentes do MRR (ou ACV). Ao separar a cada componente do MRR, você pode acompanhar os principais elementos que estão conduzindo seu negócio. A única variação que recomendo fazer para este gráfico é mostrar uma linha pontilhada para os valores planejados, para que você possa acompanhar como você está fazendo de acordo com seu plano para cada uma das quatro linhas. Esta é uma das informações mais importantes para ajudar você a entender e executar o seu negócio.
Ron Gill, NetSuite:
Este gráfico é muito bom. Eu também gosto de olhar para estes dados em forma de tabela, porque eu quero saber as taxas de crescimento comparados ao período homólogo. Por exemplo “Novo MRR líquido é um aumento de 25% em relação a junho do ano passado.” A análise YoY% (ano sob ano) é importante para comparar o aumento de gastos, capacidade de vendas, etc.
A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE CLIENTES (CHURN)
Ron Gill, NetSuite:
Um aspecto freqüentemente negligenciado do churn é que a taxa de churn, comparado à taxa de novas receitas adicionadas, não só define o quão rápido você pode fazer crescer o negócio, mas também o tamanho máximo a que negócio pode chegar (ver gráfico abaixo).
Construir um modelo simples como este para o seu negócio é um exercício esclarecedor. Sua receita anualizada fica na linha azul definido por sua taxa atual de Receitas adicionadas, considerando o churn. Com este gráfico, você consegue se posicionar, por exemplo: Se você está perto do lado esquerdo, o crescimento ainda é íngreme e o teto ainda está muito acima. Se você está mais para a direita, o crescimento da receita se estabiliza e não há muito espaço para crescer. Quanto benefício que você vai ter a partir de pequenas melhorias no churn ou o ritmo de acréscimo de novas assinaturas?
Na NetSuite, tivemos grande sucesso deslocando a linha nos últimos anos, tanto diminuindo drasticamente a rotatividade e aumentando a dimensão média das operações e volume, aumentando assim o MRR acrescentado. O resultado foi tanto para mover continuamente o limite para cima quanto para jogar a curva de crescimento mais a esquerda, criando espaço para a expansão cada vez mais rápida.
O PODER DO CHURN NEGATIVO
A solução definitiva para o problema de rotatividade é chegar ao Churn negativo.
Existem duas maneiras de obter essa receita de expansão:
Use um esquema de preço que tem um eixo variável, tal como o número de lugares utilizados, o número de ligações rastreadas, etc. Dessa forma, a medida que seus clientes expandem o uso de seu produto, eles te pagam mais.
Upsell / Cross — vender versões mais poderosas de seu produto, ou módulos adicionais.
Para ajudar a ilustrar o poder de churn negativo, dê uma olhada nos seguintes gráficos que mostram como grupos se comportam com 3% de churn, e, em seguida, com 3% de churn negativo. (Uma vez que esta é a primeira vez que usamos a palavra cohort, deixe-nos explicar o que significa. Uma cohort é simplesmente uma palavra chique para denominar um conjunto de clientes. No mundo SaaS, ela é usada geralmente para descrever o grupo que se juntou em um determinado mês. Então, haveria a cohort de janeiro, de fevereiro, etc em nossos gráficos abaixo e uma cor diferente é usada para o cohort de cada mês, para que possamos ver como eles variam com base na taxa de churn.)
Nos gráficos abaixo, estamos perdendo 3% de nossa receita a cada mês, e você pode ver que, com uma taxa constante de US $ 6k por mês de receitas, a receita chega a US $ 140k depois de 40 meses, com o crescimento se achatando. No gráfico inferior, podemos estar perdendo alguns clientes, mas os clientes restantes estão mais do que compensando isso com o aumento da receita. Com uma taxa de churn negativa de 3%, nós chegamos a US $ 450k em receitas (mais de 3x maior), e o crescimento da receita está aumentando, não se achatando.
Para ler mais sobre este assunto, veja os 2 artigos abaixo (em inglês):
CRIANDO UM PAINEL DE CONTROLE PARA EMPRESAS SAAS
Esta seção deve ser mais útil para os leitores que estão interessados em montar um painel de métricas para ajudá-los a gerir seus negócios SaaS. Para isso, criamos um arquivo do Excel para uma empresa de SaaS imaginária e incluímos um relatório tradicional numérico em uma aba, em seguida, um painel de gráficos em uma segunda aba (veja abaixo). Estes representam um ponto de vista sobre como fazer isso. Você pode ter uma abordagem muito diferente. Mas espero que isso lhe dê algumas idéias. Eu recomendaria a adição de uma linha pontilhada com o número planejado para todos os gráficos. Isto irá permitir que você veja rapidamente como está fazendo em comparação com seu plano.
Brad Coffey, da HubSpot:
Na Hubspot, somos obcecados com estas métricas — nós as acompanhamos diariamente. Toda noite nós recebemos um gráfico que mensura nosso progresso de acordo com o número de dias úteis restantes no mês. Veja um exemplo do que olhamos para garantir que estamos em dia com nossas meta de receita mensal recorrente.
Olhando este gráfico diariamente, nós podemos tomar providências imediatas se estivermos indo mal num mês ou trimestre. Promoção de serviços, desafios de vendas e promoções são ajustes que fazemos para atingir nossas metas. (Neste modelo, nós combinamos MRR cancelado e MRR adicionado em uma linha, de MRR perdido).
DEFINIÇÕES DETALHADAS DAS MÉTRICAS USADAS
Definições detalhadas de cada métrica podem ser encontradas neste guia:
CHURN DE RECEITAS VERSUS CHURN DE CLIENTES — ENTENDA A DIFERENÇA
Você deve estar se perguntando por que motivo é necessário medir churn de clientes e churn de receitas. Imagine que você possua 50 clientes menores pagando R$100 por mês e 50 clientes maiores, pagando R$1000 por mês, cada. No total, temos um MRR (Receita mensal recorrente) de R$55.000 no início do mês. Agora imagine que perdemos 10 destes 100 clientes. Nossa taxa de cancelamento de clientes (Customer Churn) é de 10%. Mas se dos 10 clientes perdidos, 9 fossem clientes menores e apenas um era um cliente maior. Neste caso teríamos perdido apenas R$1900 em MRR, que representa apenas 3.4% de churn de receitas. Assim fica claro que os números são bem diferentes. Mas cada um tem seu papel para entendermos o que está acontecendo no negócio.
RECEBENDO ADIANTADO
BH
Pagamento antecipado também ajuda a reduzir seu índice de churn, pois o cliente faz um maior comprometimento com seu serviço, por isso ele estará mais disposto a colocá-lo em uso o quanto antes. Isso também ajuda a resolver problemas de implementação e adoção.
A métrica “meses adiantados” é utilizada pela Hubspot e pela NetSuite como uma maneira de incentivar o time comercial a adiantar recebimentos. Em alguns casos, tentar receber adiantado pode espantar alguns clientes e reduzir o número de novos clientes, portanto é bom ter cuidado ao balancear os pagamentos mensais tradicionais e os pagamentos antecipados.
CALCULANDO CAC E LTV
Informações detalhadas sobre como calcular CAC e LTV podem ser encontradas neste documento.
AINDA SOBRE CHURN: ANÁLISE DE COHORTS
Isso ajuda a responder perguntas como:
Estamos perdendo a maior parte dos clientes nos primeiros meses?
Após algum tempo, a taxa de churn se estabiliza?
Assim, se você toma providências para reduzir o churn nos primeiros meses (ex: novas funcionalidades, on boarding simplificado, treinamentos, etc.), poderá medir os resultados rapidamente. A análise de cohorts te ajuda a comparar meses entre si. Na tabela acima, existe uma grande melhoria na taxa de churn no primeiro mês, caindo de 15% para 4%.
DUAS MANEIRAS DIFERENTES DE ANALISAR COHORTS
Existem 2 maneiras principais de se fazer esta análise: A primeira olha o número total de clientes e a segunda leva em conta a receita perdida. Cada uma nos ensina algo diferente.
O gráfico abaixo nos mostra o número de clientes em cada cohort ao longo do tempo:
No exemplo acima, você vai precisar de uma fórmula mais complexa para calcular o lifetime value dos seus clientes, pois o valor individual vai aumentando ao longo do tempo.
PREDIZENDO CHURN: ÍNDICE DE ENGAJAMENTO DE CLIENTES
BH
Brad Coffey, da HubSpot:
Na HubSpot tivemos muito sucesso olhando para esta métrica — Nós a chamamos de CHI. Primeiramente, identificamos partes do nosso software que geravam o maior valor para os clientes e investimos muito em incentivar o uso destas partes. Segundo — Nós usamos este índice para testar o sucesso de diferentes modelos de vendas e onboarding. Se um conjunto de clientes em um experimento tinha um CHI baixo nós podíamos matar o projeto sem ter que esperar 6 a 12 meses para analisar a retenção do cohort.
NPS — NET PROMOTER SCORE
Uma vez que a satisfação do cliente é um bom preditor de futuro churn, seria útil fazer um levantamento de satisfação do cliente. A forma recomendada para medir a satisfação do cliente é a utilização do Net Promoter Score (NPS). A beleza do NPS é que é um número padronizado, para que você possa comparar a sua empresa a outros. Para mais detalhes sobre Net Promoter Score, clique aqui.
DIRETRIZES PARA A TAXA DE CANCELAMENTO (CHURN)
Se o seu churn efetivo é alto (acima de 2% por mês), isso é um indicador de que há algo errado no seu negócio. À uma taxa mensal de churn de 2%, você está perdendo por volta de 22% da sua receita a cada ano. Isso é quase um quarto da sua receita! É um claro indicador de que algo está errado com o seu negócio. À medida que o negócio fica maior, isso se tornará um enorme entrave ao crescimento. Recomendamos que você trabalhe na resolução dos problemas que estão causando isso antes de se preocupar com outras partes do seu negócio. Algumas das possíveis causas do churn são:
Você não está satisfazendo as expectativas dos seus clientes.
O produto pode não estar fornecendo valor suficiente
Instabilidade ou bugs no software
Seu produto não tem a pegada suficiente para reter os clientes. Ele pode até fornecer algum valor nos primeiros meses e, uma vez que os clientes tem aquele valor, podem sentir que já não precisam continuar pagando. Para tornar seu produto necessário, tente fazer com que ele seja uma parte chave do workflow mensal do seus clientes, e/ou faça com que armazenem dados no seu produto que são altamente valiosos para eles, de modo que perderiam esse valor em caso de cancelamento.
Você não conseguiu fazer com que os usuários do cliente adotassem o produto. Ou eles podem não estar usando alguns dos recursos chaves para retenção do produto.
Seu time de vendas pode ter exagerado na venda do produto ou o vendeu para um cliente mal adaptado para obter os benefícios.
Você pode estar vendendo para pequenas e médias empresas, segmento em que muitos abandonam o negócio. Não é suficiente que o produto que você está vendendo seja bom de retenção. O segmento de clientes para quem você o está vendendo também deve ser predisto à retenção (ex: micro empresas ou empreendedores individuais muitas vezes podem não ficar muito tempo em um produto com um ticket médio elevado simplesmente por variações em seu fluxo de caixa que obrigam a cortar custos).
Você não está usando um esquema de preços que ajude a conduzir a expansão do seu faturamento.
A melhor forma de descobrir porque os clientes então cancelando é pegar o telefone e perguntar a eles. Se o churn é uma parte significativa do seu negócio, recomendamos que os próprios fundadores façam essas ligações. Eles precisam ouvir em primeira mão qual é o problema, já que isso é tão importante para o sucesso do negócio. E eles são provavelmente as melhores pessoas para construir a solução para o problema.
A IMPORTÂNCIA DA SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
Apesar do trabalho para criar estas novas métricas, existe um grande valor em entender cada segmento em particular. Isso mostra quais partes do negócio estão indo bem e quais não. Além de saber onde focar e investir recursos, pode ser necessário identificar diferentes mensagens de marketing, funcionalidades do produto, etc. Assim que você começar a fazer a segmentação, os benefícios da mesma ficam imediatamente aparentes.
Para cada segmento é recomendado observar as seguintes métricas:
ARPA (Receita média por cliente por mês)
MRR Efetivo
LTV
CAC
Proporção LTV: CAC
Meses para recuperar CAC
Índice de engajamento
Brad Coffey, da HubSpot:
Na Hubspot, começamos a ter grandes melhorias em nossos unit economics quando começamos a segmentar nosso negócio e calcular a proporção entre LTV e CAC para cada uma das nossas personas. Um bom exemplo — Quando começamos esta análise, nós tinhamos 12 vendedores focados no segmento de pequenas empresas e 4 vendedores focados nas vendas através dos canais de parceiros. Quando olhamos as métricas segmentadas, descobrimos que a proporção entre LTV:CAC era de 1.5 quando vendíamos diretamente e de 5 quando vendíamos através do canal. A solução ficou óbvia. 12 meses depois mudamos drasticamente nossa abordagem, mantendo apenas 2 vendedores diretos e 25 através de canais. Isso mudou drasticamente nossas métricas no segmento e nos permitiu continuar crescendo aceleradamente.
Por fim fizemos investimentos similares em outros segmentos com uma relação alta entre LTV e CAC. Fomos tão longe que incentivamos nossos gerentes comerciais a crescer seus times, mas colocar os novos contratados apenas nos segmentos com alta lucratividade. Isso incentivou que continuássemos a investir nos melhores segmentos baseado em nossas metas de LTV: CAC. Isso também permitiu aos gerentes de vendas que inovassem. Eles podem experimentar com processos, estrutura, etc — Mas se eles não conseguissem manter sua meta LTV:CAC eles não conseguiriam crescer seus times.
Calcular LTV:CAC por segmento pode ser desafiador, especialmente do ponto de vista de CAC. É relativamente fácil em um nível superior somar os gastos de marketing e vendas em um período e dividi-los pelo número de novos clientes para chegar ao CAC. Uma vez que você tenta segmentar, você se pega em perguntas como “Quanto invisto de marketing neste segmento?” ou “Quanto custa em vendas trazer um cliente deste segmento?”.
Nós resolvemos este desafio alocando os gastos de marketing baseado no número de leads geradas naquele segmento e baseamos vendas no tamanho das equipes, mas este modelo não é perfeito. Para nós, as lições são:
1) Leve em conta todos os custos — Não existe almoço grátis;
2) Os valores tem que ser consistentes ao longo do tempo. O progresso e a melhoria da métrica são mais importantes que o valor em si.
MÉTRICAS DE FUNIL
No diagrama acima, que também aparece no painel de métricas, mostramos um processo de vendas de três fases muito simples, com visitantes vindo a um web site e, uma parte deles se inscrevendo para um período de testes (trial). Depois, alguns dos trials são convertidos em vendas. Como você pode ver no painel de métricas, queremos rastrear o número de visitantes, trials e negócios fechados. Nossa meta deve ser aumentar esses números com o tempo. E também queremos rastrear as taxas de conversão, com o objetivo de melhorá-las com o tempo.
USANDO O FUNIL DE MÉTRICAS NO PLANEJAMENTO FUTURO
Outro valor chave em ter essas taxas de conversão é a habilidade de entender as implicações das previsões futuras. Por exemplo, digamos que sua companhia quer fazer $4mi em novas receitas no próximo trimestre. Você pode estimar, usando as suas métricas de funil, quantas trials são necessárias, e tendo em em vista os números relativos à produtividade das vendas — quantos vendedores são necessários e, voltando um estágio, quantas leads serão necessárias. Esses são números de planejamento cruciais que podem mudar os números no quadro de pessoal, no programa de gastos em marketing, etc.
CAPACIDADE DE VENDAS (SALES CAPACITY)
Em muitos negócios SaaS, representantes de vendas têm papel chave no fechamento de contratos. Nessas situações, o número de vendedores produtivos (Capacidade de vendas) será o condutor chave do faturamento. É importante trabalhar de trás pra frente partindo de qualquer previsão que for feita, para assegurar que há suficiente capacidade de vendas. Tenho visto muitos negócios perderem seus alvos porque falharam em contratar vendedores suficientes cedo o suficiente.
Outra métrica importante de se entender é o número de leads necessárias para um vendedor atingir sua meta. Se você segue adicionando vendedores, tenha certeza que você tem um plano claro para adicionar o volume necessário de leads.
ENTENDENDO O ROI DE DIFERENTES FONTES DE LEADS
Uma vez que as taxas de conversão e custo por lead variam consideravelmente, é importante mensurar o ROI de cada canal individualmente.
QUAIS AS ALAVANCAS DISPONÍVEIS PARA O CRESCIMENTO?
CHURN
Acerte a satisfação de clientes e a taxa de churn (se isso não está legal e o negócio não é viável, não faz sentido acelerar). Sem isso, você estará enchendo um balde furado.
PRODUTO
Você está em um negócio de produto — Antes de qualquer coisa, conserte e acerte seu produto.
Se você está usando trials, foque em garantir a taxa de conversão dela (idealmente entre 15 a 20%). Se isso não está funcionando, sua proposição de valor pode não estar correta ou não atende um problema grande o suficiente para que as pessoas comprem ou continuem pagando pelo seu produto.
Sua proproção entre vendas fechadas e perdidas para concorrentes deve ser boa.
MÉTRICAS DE FUNIL
Aumente o número de leads no topo do seu funil
Identifique as fontes de leads lucrativas e invista nelas o máximo possível. Pare de investir nas fontes de leads ruins ou trabalhe nelas até que elas se tornem lucrativas
Aumente a conversão em diversos estágios do funil
MÉTRICAS DE VENDAS
Produtividade de vendas (foque em acertar os números em um conjunto diverso de vendedores antes de acelerar)
Adicione capacidade de vendas e tenha certeza que você saiba garantir para eles um número de leads suficiente. Esta é uma das principais alavancas que as empresas utilizam para crescer. É importantíssimo conseguir contratar vendedores de acordo com o cronograma e garantir a qualidade dos novos vendedores para evitar falhas.
Aumente a retenção dos seus vendedores. Uma vez que você investe muito para torná-los produtivos, busque o retorno máximo do investimento retendo-os o máximo possível.
Considere contratar Business Development Reps. BDR’s são vendedores outbound que se especializam em prospectar em uma lista segmentada de potenciais clientes. Para ler mais sobre este assunto, veja esteartigo.
PRECIFICAÇÃO/UPSELL/CROSS SELL
Precificação com múltiplos eixos
Módulos de produtos adicionais (é mais fácil vender para clientes existentes que novos clientes)
Brad Coffey, da HubSpot:
A precificação do seu produto tem um grande impacto na economia unitária do seu negócio. Não apenas para ajustar o MRR médio e proporcionar oportunidades de upsell, mas também para entender quais as partes do seu produto são as mais valiosas.
Na Hubspot, mudamos nossos preços em 2011 para que eles fossem baseados no tamanho da base de contatos do cliente no sistema e imediatamente notamos um aumento na utilização da ferramenta de contatos. Isso pode parecer pouco intuitivo, mas faz sentido dado que nós vendemos através de um time de inside sales. Após a mudança de preços, os vendedores podiam ganhar mais comissões vendendo a base de contatos também. Rapidamente os vendedores ficaram muito melhores para argumentar sobre os benefícios desta parte do produto, assim como para encontrar empresas que tivessem demanda por esta funcionalidade. A qualidade do produto continua soberana, mas é notável o quanto precificação, modelo de vendas e comissionamento do time de vendas irão impactar na adoção do produto e nos unit economics.
SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
Uma análise de segmentação de clientes vai ajudar a entender os segmentos mais lucrativos. 2 ações imediatas para serem tomadas após esta análise, são:
Aumentar o foco e acelerar em seus segmentos mais lucrativos
Observar os segmentos menos lucrativos e planejar mudanças que ajudem a torná-los mais lucrativos: Menores custos de marketing, preços mais altos, alterações de produto, etc. Se nada disso fizer sentido, reduza o esforço de mercado nestes segmentos.
MERCADOS INTERNACIONAIS
Brad Coffey, da HubSpot
Um dos principais desafios que enfrentamos é a decisão entre crescimento e “economia unitária” (em particular taxa de churn). Muitas coisas que fizemos para reduzir a taxa de cancelamento vem ao custo de reduzir um pouco a taxa de crescimento. Estas tendem a ser decisões difíceis: ex: Requerer pagamentos adiantados, obrigar clientes a comprar consultorias, tornar vendedores responsáveis também pela taxa de churn, etc. Estamos sempre buscando coisas que aumentam nossa retenção, sem reduzir o crescimento. Melhorias no produto são um caso óbvio — Um produto melhor é mais fácil de vender e gera mais valor para o cliente. Ofertas de serviços também tendem a funcionar muito bem. Muitas das opções que as empresas SaaS possuem nem sempre são positivas para todas as partes (win-win), mas ainda assim valem a pena de ser exploradas. Muitas empresas acreditam que os problemas são causados pelo produto e que toda solução se baseia em apenas melhorar o produto.
Outra coisa importante é que as empresas não tentem manipular este números. Existe a necessidade de dispensar um cliente ruim (que machucará sua métrica de churn) ou excluir custos (contar apenas investimentos de marketing sem contar custos da equipe, por ex.) Se você conseguir deixar a contabilidade o mais próxima possível do mundo real, isso libera o time de gestão de ter que tomar todas as decisões sozinho. Se a contabilidade está próxima o suficiente, o time de gestão se libera para definir objetivos e metas (crescimento, LTV:CAC), manter pessoas responsáveis por estes objetivos e dar autonomia a eles sobre como atingir estes objetivos.
PLANEJE ADIANTE
A maior parte das iniciativas em SaaS demoram muito a ter um impacto. Por exemplo, se você não está satisfeito com sua taxa de crescimento, pode demorar entre 9 e 12 meses para ter resultados nos seus novos investimentos em marketing e vendas.
EM LINHAS GERAIS: COMO GERENCIAR UMA EMPRESA SAAS
Esperamos que ao consumir o conteúdo acima, tenha ficado claro que existem 3 coisas cruciais em um negócio SaaS:
Adquirir clientes
Reter clientes
Monetizar clientes
O segundo item deve ser o primeiro a ser dominado. Se você não consegue manter seus clientes satisfeitos, não faz sentido tentar adquirir mais deles. Você estaria apenas enchendo um balde furado. Foque em tampar os buracos.
AGRADECIMENTOS
Ron Gill, CFO da NetSuite, Brad Coffey & Brian Halligan da Hubspot por sua ajuda ao escrever este guia. Agradecimentos também a equipe de gestão HubSpot sem os quais nada disto seria possível. Agradecimentos também a Gail Goodman, CEO da Constant Contact, que também ensina muitas das métricas-chave em seu papel como membro do conselho da HubSpot. Gostou deste guia? Compartilhe!
UPDATE: Traduzi a apresentação que acompanha este post. Confira o PPT completo abaixo:
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